„Í öllum störfum er mikilvægt að vinna skipulega og vita til hvers er ætlast, hvert hlutverk manns er og hvert maður stefnir. Þegar manni er það ljóst þá skiptir öllu að íhuga hvernig maður rækir þetta hlutverk. Góðir stjórnarhættir eru leiðarlýsing að því hvernig hægt er að ná árangri. Á öllum sviðum er stofnanaminni mikilvægt, en vegna þess að oft eru snögg umskipti í stjórnum, getur þekking á góðum og skipulegum stjórnarháttum skipt meginmáli um farsælt framhald,“ segir Benedikt þegar hann er spurður af hverju góðir stjórnarhættir séu mikilvægir.
„Einmitt þess vegna er mikilvægt að læra góða stjórnarhætti með námskeiðum, lestri og fyrirlestrum. Gagnlegt er að grípa öðru hvoru bók eða glugga í greinar um stjórnarhætti. Oft er verið að segja það sama, en stundum fært í nýjan búning og góð vísa er aldrei of oft kveðin.
Núna er til mikið af gátlistum og spurningum sem hjálpa til, auk þess sem undir- eða hliðarnefndir sinna ákveðnum verkefnum eins og til dæmis endurskoðunarnefnd. Allt hjálpar þetta til við að fólk sinni sínu hlutverki. Auk þess eru rafræn fundarherbergi þar sem stjórnarmenn hafa aðgang að gögnum fyrir fundina og langt aftur í tímann og geta þannig undirbúið sig betur.
Þá má samt aldrei gleyma því að skipulegir stjórnarhættir eru tæki til þess að hjálpa stjórnarmönnum og stjórnendum að rækja sitt hlutverk, en þeir koma ekki í staðinn fyrir það að setja sig inn í reksturinn, kynna sér vel starfsviðið og huga að breytingum og nýjungum sem geta eflt starfsemina.“
Stjórnarmenn voru oft góðir vinir forstjóranna og datt ekki í hug að skipta sér of mikið af fyrirtækinu.
Benedikt, sem hlýtur fyrstu Heiðurviðurkenningu Akademias sem er veitt fyrir framlag til góðra stjórnarhátta á Íslandi, hefur setið í mörgum stjórnum íslenskra fyrirtækja síðastliðna þrjá áratugi. Þar má meðal annars nefna í stjórnum félaga eins og Skipaútgerð ríkisins, Myllunnar, Nýherja, Eimskip, Sjóvá-Almennar tryggingar, N1, VÍS og fleiri fyrirtækja og stofnana. Þá var Benedikt einn stofnanda og formaður Viðreisnar, auk þess að gegna embætti fjármála- og efnahagsráðherra í ríkisstjórn Sjálfstæðisflokks, Viðreisnar og Bjartrar Framtíðar árið 2017.
Hvað hefur breyst varðandi stjórnarhætti á þínum starfsferli?
„Stjórnarmenn eru almennt meðvitaðri um þá byrgð sem fylgir starfinu. Áður fyrr var litið á stjórnarstarf sem bitling, til dæmis launauppbót fyrir stjórnmálamenn eða starfsmenn sem ekki var hægt að hækka í launum vegna ósveigjanlegs launakerfis. Stjórnarmenn voru oft góðir vinir forstjóranna og datt ekki í hug að skipta sér of mikið af fyrirtækinu. Með því að allir átti sig á mikilvægi góðra stjórnarhátta og skipulegra vinnubragða geta stjórnarmenn rækt sitt stefnumótunar- og eftirlitshlutverk, án þess að það þurfi að hafa nokkur áhrif á vináttu eða önnur samskipti.“
Eftirminnilegir menn og málefni
Hvaða verkefni eru eftirminnileg?
„Þau eru mörg eftirminnileg. Kaup og sameiningar fyrirtækja, óvinveittar yfirtökur, niðurlagning á starfsemi, stofnun nýrra fyrirtækja. Hrunið var stórt og erfitt mál sem ekki var auðvelt að komast gegnum. Ég get nefnt nokkur dæmi:
Skipaútgerð ríkisins hafði tapað peningum á hverju ári frá stofnun um 1930, alltaf nema einu sinni. Tapið á ári samsvaraði milli 1,5 og 2,0 milljörðum á núvirði. Ég tók við stjórnarformennsku í nóvember 1991. Um áramót var búið að ganga frá því að reksturinn hætti og nokkrum mánuðum síðar var búið að selja allar eignir félagsins.
Sameinað félag hefði orðið stórveldi í útgerð ef ekki hefði komið til fjandsamleg yfirtaka Landsbankans á Eimskipafélaginu.
Myllan var leiðandi á brauðamarkaði á Íslandi en árið 1997 keypti fyrirtækið Samsölubakarí, sem hafði lengst af verið rekið með tapi, og náði að sameina reksturinn, öllum til hagræðis.
Eimskipafélagið eignaðist fjölmörg félög í sjávarútvegi, meðal annars Útgerðarfélag Akureyringa, HB á Akranesi og Skagstrending. Sameinað félag hefði orðið stórveldi í útgerð ef ekki hefði komið til fjandsamleg yfirtaka Landsbankans á Eimskipafélaginu.“
Hvað var áhugavert við yfirtökuna á Eimskip?
„Þessi yfirtaka á Eimskipafélaginu var óvenjuleg, ekki bara vegna þess að Landsbankinn snerist gegn stórum viðskiptavini sínum, heldur vegna þess að yfirtakan var óvinveitt félaginu sjálfu. Árið 2004 sagði fráfarandi forstjóri Eimskipafélagsins við mig: „Félagið er svo sterkt fjárhagslega að það er nánast ómögulegt að setja það á hausinn. Ef það yrði unnið markvisst að því myndi það taka að minnsta kosti fjögur ár.“ Fjórum árum seinna fór félagið á hausinn og reyndar bankinn líka.
Í kjölfar bankahrunsins sáu ýmsir sér leik á borði og ætluðu að sölsa undir sig stórfyrirtækin. Sumum tókst það, en í Nýherja þurftum við að berjast við bankana, sérstaklega Arion banka, sem sýndi mikla óbilgirni í samningum. Það var einungis þegar nýr bankastjóri tók við að hægt var að ræða málin af skynsemi og félaginu buðust þeir „sanngjörnu kostir“ að greiða upp allar sínar skuldir. Það tókst, en þarna var bankinn á móti viðskiptavininum en studdi hann ekki út úr erfiðleikunum fyrr en gamall Eimskipafélagsmaður tók við stjórnartaumunum.“
Eru einhverjir stjórnarmenn sem þú hefur unnið með eftirminnilegir?
„Já margir. Fyrst og fremst þeir sem sköruðu fram úr og höfðu mikla reynslu sem þeir gátu deilt með manni. En svo sem líka aðrir sem aldrei gátu tekið ákvarðanir, mættu illa undirbúnir á fundi og vildu endalaust ýta málum á undan sér, vildu fresta afgreiðslu til næsta fundar, en voru þá nákvæmlega jafn blankir í hugsun og áður. Ég ætla að leyfa þeim að vera ónefndir, en tilgreini nokkra af hinum eldri, sem ég lærði af á sínum tíma.
Þarna var bankinn á móti viðskiptavininum en studdi hann ekki út úr erfiðleikunum fyrr en gamall Eimskipafélagsmaður tók við stjórnartaumunum
Indriði Pálsson var formaður Skeljungs þegar ég kom inn í stjórnina og hann hafði mikla reynslu af stjórnarstörfum. Hann var líklega fjarri því að ástunda nútímalega stjórnarhætti, en á löngum ferli hafði hann kynnst ýmsu sem varð til þess að hann gat verið fljótur að átta sig á málum. Reynsla er mikilvæg og vanmetin í samtímanum. Það er gott að geta leitað til þeirra sem geta sagt við mann: „Jú, einu sinni lenti ég í svipuðu og þá brást ég svona við.“
Benedikt Sveinsson var formaður í mörgum stjórnum, meðal annars stjórnum Sjóvá-Almennra og Eimskips, auk þess sem hann sat lengi í bæjarstjórn Garðabæjar. Hann var afar farsæll stjórnarmaður og lagði mikið á sig til þess að finna góðar lausnir, án þess að skærist í odda milli manna. Um og upp úr aldamótum komu svo menn inn í viðskiptalífið sem unnu með öðrum hætti en Benedikt líkaði.
Hörður Sigurgestsson var forstjóri í Eimskipafélaginu þegar ég kom í stjórnina, en ég var líka með honum í stjórn Skeljungs og síðar stjórn Burðaráss. Hörður innleiddi nýja tíma í stjórnun fyrirtækja á Íslandi og kom Eimskipafélaginu í forystu í íslensku atvinnulífi. Hann hafði mikinn áhuga á öllu því sem var að gerast í viðskiptalífinu og var fljótur að afgreiða mál vegna þess að hann hafði staðreyndir málsins á hreinu langt á undan öðrum. Stjórnarfundir í Eimskipafélaginu voru afar vel undirbúnir og hann fór yfir hvert málið á fætur öðru með vélbyssuhraða.“
Hver var helsti lærifaðirinn?
„Sá sem ég lærði mest af var Árni Vilhjálmsson prófessor. Ég sat með honum í stjórn Nýherja um árabil, en hafði kynnst honum áður. Árni var að því leyti ólíkur þeim mönnum sem ég nefndi hér að ofan að hann hafði fræðilega þekkingu á stjórnarháttum, auk þess að vera hokinn af reynslu í stjórnarstörfum. Við Árni töluðumst við ekki sjaldnar en hálfsmánaðarlega þann tíma sem við sátum báðir í Nýherjastjórninni og hann lagði ávallt gott til mála.
Erfiðustu málin eru oft ekki vegna fjárhagsvanda. Verstu kreppurnar eru oft vegna persónulegra mála sem koma upp.
Oft spurði hann spurninga sem öðrum hafði ekki dottið í hug að setja fram, djúpra spurninga sem höfðu áhrif á stjórnarstörfin til framtíðar. Hann kom líka með athugasemdir á stjórnarfundum þar sem hann vitnaði til fræðigreina sem hann færði okkur svo á næsta fundi.
Þó að oft gæti Árni sótt lausnir í reynslubankann var hann afar frumlegur í hugsun. Hann gat sett mál sitt fram af miklum eldmóði og áhuga ef því var að skipta, en var þó aldrei með yfirgang. Hann var hugsuður og ígrundaði mál vel áður en hann komst að niðurstöðu. Árni varð áttræður, en settist aldrei í helgan stein, sat í stjórnum til dauðadags.”
Lærdómur af reynslunni
Hversu vel eru stjórnir almennt undirbúnar undir erfið mál?
„Nú er erfitt að fullyrða um það. Mín reynsla er sú að það sé gott að búa sig undir það versta með áhættugreiningu, en hún hlýtur að vera ónákvæm á ýmsum sviðum. Eldgos og heimsfaraldur eru sjaldnast á radarnum hjá stjórnendum. Besta tryggingin er að hafa fyrirtækin fjárhagslega sterk þannig að þau ráði við áföll sem eru nánast óhjákvæmileg, þó að við vitum ekki hvers eðlis þau verða.
Erfiðustu málin eru oft ekki vegna fjárhagsvanda. Verstu kreppurnar eru oft vegna persónulegra mála sem koma upp. Ég er þannig skapi farinn að ég ætla samstarfsmönnum ætíð hið besta og á aldrei von á því að þeir sýni á sér slæma hlið eða bregðist trúnaði. Þess vegna eru þetta erfiðustu málin og reyna oft mest á stjórnarformann.“
Af hverju ertu stoltastur sem stjórnarmaður á þínum ferli?
„Ég var reyndar ekki stjórnarmaður á þeim tíma heldur ráðgjafi, en mér fannst afar gaman að koma að sameiningu Sjóvá og Almennra trygginga, ekki síst vegna þess hver vel sameiningin tókst félagslega. Það urðu engin stórvandamál milli starfsmanna úr félögunum tveimur og eftir skamman tíma unnu allir saman eins og þeir hefðu aldrei gert annað.
Sá sem vill ná góðum árangri þarf að búa sig vel undir fundina. Það er ekki hlustað mikið á þann sem talar mest heldur á þann sem segir mest.
Stofnun Sjúkratrygginga Íslands var líka mjög mikilvægt skref í þá átt að efla kostnaðarvitund í heilbrigðiskerfin. Efnahagskerfið hrundi nokkrum dögum eftir að Sjúkratryggingarnar tóku til starfa og það varð til þess að enn þann dag í dag er ekki búið að taka öll þau skref sem við höfðum undirbúið og verða vonandi tekin í náinni framtíð.
Svo var ég líka mjög ánægður með það að hafa skilið vel við fjárhagslega í Nýherja sem bankarnir höfðu stokkið á eins og hrægammar nokkrum árum fyrr eins og ég rakti hér að framan. Ég er líka stoltur af stöðunni á ríkissjóði þar sem ég lagði mikla áherslu á að borga niður skuldir til þess að minnka vaxtabyrðina um 20% á einu ári.
Annars er flest af því sem ég hef unnið að skemmtilegt í endurminningunni, margt gekk upp en ekki allt. Það skipti þó mestu að maður reyndi alltaf að gera sitt besta.“
Hvað hefur þú lært á þínum ferli sem stjórnarmaður?
„Sá sem vill ná góðum árangri þarf að búa sig vel undir fundina. Það er ekki hlustað mikið á þann sem talar mest heldur á þann sem segir mest. Til þess að stjórn sé skilvirk þarf hún að vera samhent, en það er gagnlegt að stjórnarmenn séu með ólíkan bakgrunn og menntun. Stjórnarmenn verða að þora að segja sína skoðun, jafnvel þó að hún sé öndvert við álit forstjóra eða annarra stjórnarmanna. En þeir þurfa líka að geta tekið rökum. Farsælustu ákvarðanirnar eru oftast teknar sameiginlega eftir líflegar umræður og skoðanaskipti.
Aðalatriðið er þó að hafa í huga að það á ekki bara að gera hlutina rétt heldur fyrst og fremst að gera réttu hlutina.
Svo má ekki gleyma einu sem komið hefur upp á síðari árum, farsímanum. Stjórnarfundir verða mun markvissari ef farsímar og snjallúr eru bönnuð!
Nú eru miklu fleiri atriði en áður á borði stjórnarmanna. Ég held að þeir taki starfið alvarlegar en áður. Í gamla daga litu margir á stjórnarstörf sem kaffiklúbb, en nú held ég að flestir geri sér grein fyrir því að þeim fylgir ábyrgð og þau útheimta vinnu, en eru ekki bara hálaunaðir tveir klukkutímar á mánuði.
Aðalatriðið er þó að hafa í huga að það á ekki bara að gera hlutina rétt heldur fyrst og fremst að gera réttu hlutina.“
*Viðtalið við Benedikt Jóhannesson er birt í samstarfi við Akademias en hann er á meðal gestafyrirlesara á námskeiðinu Viðurkenndir stjórnarmenn. Benedikt hlýtur fyrstu Heiðursviðurkenningu Akademias fyrir mikilvægt framlag til góðra stjórnarhátta árið 2025.
