Breytingar að skila sér: „Það þarf alltaf að byrja á því að taka til í eigin garði“

„Það þarf alltaf að byrja á því að taka til í eiginn garði. Sem þýðir að við þurfum að byrja á því að gera þær breytingar sem eru í okkar valdi að gera. En síðan erum við háð stjórnvöldum með fjármagn fyrir því sem gera þarf til viðbótar og sækjum hart að því,“ segir Markús Ingólfur Eiríksson forstjóri Heilsugæslu Suðurnesja, HSS.

Aðalmálið er að við erum ein ríkasta þjóð í heimi og höfum alla tilburði til að reka hér öfluga og góða heilbrigðisþjónustu. Sem er fyrsta flokks og ekkert endilega svo dýr. 

Við þurfum hins vegar að passa okkur á að nýta tæknina betur og forgangsraða vel þannig að við séum ekki aftur og aftur að lenda í óefni eins og er núna. Því réttilega vantar heilbrigðisfólk til starfa og fleira.“

Í gær og í dag fjallar Atvinnulífið um stefnumótun og innleiðingu stefnu. Í gær var rætt við sérfræðing um innleiðingu stefnu, sem aðeins um þriðjungur fyrirtækja og stofnana ná að gera. Í dag heyrum við af stefnumótun og innleiðingu stefnu HSS sem svo sannarlega er að skila árangri.

Sem dæmi má nefna mældist HSS neðst í traustmælingum í byrjun árs árið 2021. Enda hafði þá gustað um stofnunina um langa hríð. Ekki síst í fjölmiðlum.

Í desember síðastliðnum mældist stofnunin hins vegar næst efst í trausti íbúa til heilsugæslunnar. Viðsnúningurinn er algjör, þótt Markús segi enn margt eftir í þeirri umbótavinnu sem innleiðing á stefnu HSS felur í sér.

Þverskurður af starfsfólkinu tók þátt

Markús er með doktorsgráðu í endurskoðun með áherslu á stjórnarhætti fyrirtækja frá Háskólanum í Reykjavík. Markús var ráðinn forstjóri HSS frá og með 1.mars árið 2019 en hafði þá gegnt stöðu sérfræðings á stjórnsýslusviði Ríkisendurskoðunar.

Þar sem hann meðal annars gerði úttektir á undirstofnunum heilbrigðisráðuneytisins.

„Það er allt annað að gera úttektir og leggja fram ábendingar um umbætur en að standa í þeim sjálfur. Enda óraði mér ekki fyrir því hversu mikið það væri sem þyrfti að ráðast í hér. Hér vantaði mikið fólk því fjölgunin hefur verið mikil á svæðinu og við mjög undirmönnuð. Fyrsti flöskuhálsinn var þó húsnæðið því þótt við hefðum fengið fjármagn til að ráða inn fleira fólk strax, hefði það litlu breytt þegar aðstaðan fyrir fleira fólk var ekki til staðar,“ segir Markús

Hann segist sem stjórnandi hafa tekið þá ákvörðun strax að fara í stefnumótunarvinnu og fá til þess sérfræðing til að leiða þá vinnu.

„Minn tilgangur í starfi er að breyta hlutunum enda hef ég engan áhuga á að vera rekstrarstjóri. Stærsta áskorunin og sú sem mér finnst mest spennandi er að ná fram þessum umbótum sem þarf. Því það að reka svona stofnun þýðir umbótastarf í mjög rótgrónu umhverfi þar sem ákveðinn kúltúr hefur kannski verið ríkjandi lengi,“ segir Markús og bætir við:

Hins vegar veit ég ekkert hvernig það er að starfa á gólfinu og það gera fagforstjórar sjaldnast. Þess vegna er lykilatriði að fá allt starfsfólkið með í samtalið þegar stefnumótunin hefst. 

Ekki aðeins stjórnendur heldur þverskurð af öllu því fólki sem kemur að starfsemi HSS.“

En aðkoman að stefnumótuninni var bara fyrsta skrefið.

„Lykilatriðið er síðan innleiðing stefnunnar. Hún er stóra verkefnið og að henni höfum við verið að vinna æ síðan. Margt hefur áunnist en margt er ógert enn. Og við þurfum meira fjármagn til að halda áfram. Því þótt umbótastarf kalli kannski á fjármagn í upphafi, þarf að líta á umbótastarf sem fjárfestingu. Fjárfestingu sem á endanum lækkar kostnaðinn til framtíðar.“

Hann segir það hafa komið sér skemmtilega á óvart hvað það var auðvelt að móta heildstæða stefnu með þeim fjölbreytta hópi sem kom að stefnumótuninni.

Stjórnendum fækkað og skipuriti breytt

Markús segir teymisvinnuna í kjölfar stefnumótunarinnar hafa verið gífurlega mikla og góða. Skipuritinu var breytt, deildarstjórastöðum fækkað.

„Skipuritið sem við erum með núna og til dæmis Landspítalinn hefur svolítið verið að horfa til, endurspeglar stefnuna okkar. Ég nefni sem dæmi stöðugildið Framkvæmdastjóri fjármálasviðs sem algengt er víðast hvar. Í stefnumótuninni kom skýrt í ljós að við þyrftum að efla okkur í öllu sem heitir mannauður og þjónusta. Í stað þess að vera með stöðugildið Framkvæmdastjóri fjármála og mannauðsmálin þar undir, varð til stöðugildið Framkvæmdastjóri Mannauðs og þjónustu. Undir þann hatt flokkast fjármálin og rekstur en einnig mannauðsmálin. Þetta er allt önnur nálgun og í takt við stefnuna.“

Þá skilaði stefnumótunin því af sér að stofnunin var teymisvædd. Sem þýðir að nú er unnið sem mest í teymum þar sem áhersla var lögð á að fækka veggjum á milli deilda.

Stjórnunin er ekki lengur frá toppnum og niður heldur frekar niður og upp. Teymisvinnan skilar sér líka í mörgu. 

Hér vantar til dæmis fleiri heimilislækna miðað við fjölda íbúa á svæðinu. Því þeim hefur fjölgað mjög mikið. 

Með því að vinna í teymum náum við að sinna fleiri skjólstæðingum með færri heimilislæknum því í hverju teymi er annað fagfólk líka, allir vinna saman og ná sem teymi að þjónusta fleiri.“

Markús segir að í kjölfar stefnumótunarinnar hafi stóra verkefnið tekið við: Að innleiða stefnuna. Þar hafi það sýnt sig hversu mikilvægt það var að allir tóku þátt í stefnumótuninni sjálfri.

„Við gátum auðvitað ekki ráðist í allt strax. Það er aldrei hægt. En við vorum farin af stað í innleiðingu á stefnunni þegar Covid skall á og ég þori að fullyrða að það hafi hjálpað mikið að við vorum þá þegar byrjuð að breyta ýmsu eða undirbúa breytingar. Ef við hefðum ekki verið farin af stað, hefðum við ekki náð að leysa eins hratt og vel úr málum og raun bara vitni þegar faraldurinn skall á. Því það voru auðvitað mjög óvenjulegar og erfiðar aðstæður svo ekki sé meira sagt.“

Markús segir að það fjármagn sem stjórnvöld veittu til heilbrigðisstofnana vegna Covid hafi líka nýst betur en ella vegna þess að stefna HSS lá skýr fyrir þá þegar. Þótt innleiðingarfasanum væri ekki nálægt því lokið.

En með því að vera með skýra stefnu og skýra áætlun um innleiðingarferlið var hægt að passa betur upp á að fjármagnið sem kom vegna Covid nýttist sem best til fyrir þá stöðu sem uppi var þá og fyrir stefnu HSS til lengri tíma.

Stórt sem smátt

Í samtalinu við Markús kemur oftar en ekki fram að mannekla er mikil hjá HSS eins og víðast hvar í heilbrigðisþjónustunni og eins nefnir hann oft að meira fjármagn þurfi inn í reksturinn.

En er þetta ekki þessi sami svanasöngur og alltaf heyrist: Sífellt krafist meira fjármagn sem þó virðist bara hverfa í endalausa hít?

Markús segir það góða umræðu að spyrja gagnrýnna spurninga um fjármagn sem verið er að veita til heilbrigðisgeirans.

Enda telur hann sjálfur mikilvægt að draga úr sóun í íslensku heilbrigðiskerfi.

„Við þurfum samt að passa okkur á því að vera ekki að kasta krónunni til að spara aurinn. Til dæmis hvernig það getur margborgað sig að fjárfesta í aukinni tækni, sem jú auðvitað kallar á útgjöld en sparar kostnað til lengri tíma,“ segir Markús og nefnir tvö dæmi:

„Við erum til dæmis kominn með lyftara sem er hannaður til þess að aðstoða skjólstæðinga við að fara í bað, í þeim tilvikum sem þeir þurfa hjálp til þess. Vissulega kostaði lyftarinn fjármagn. En áður en við fengum hann vorum við að nota mannafla til þess að sinna sama starfi. Það þýðir að við vorum með fleiri mannhendur við sama verk. Sem í ofanálag er líkamlega erfitt verk fyrir starfsfólk.

Annað dæmi er nýtt röntgentæki sem við erum með. Sem er ekki aðeins hagræðing fyrir okkur í starfi heldur skilar niðurstöðum sem sýna okkur meiri og betri upplýsingar en gamla tækið. Sem þýðir aukið öryggi fyrir skjólstæðingana okkar.“

Þá segir hann það staðreynd að mannekla er vandamál í heilbrigðisgeiranum.

„Þegar staðan blasir við eins og hún gerir, verðum við að horfast í augu við að eitt verkefnið okkar er að gera vinnustaði eins og HSS að aðlaðandi kosti fyrir starfsfólk að vilja starfa á. Þá skiptir máli að huga að styrkleikunum sem við höfum en eitt af því sem var rætt í stefnumótunarvinnunni okkar var eldhúsið okkar. Því svo óvenjulega vill til að HSS státar af góðum mat, sem er sjaldheyrt því að almennt er talað um að spítalamatur sé vondur,“ segir Markús og bætir við:

„Þarna var kjörið tækifæri til að efla okkur enn meir með einhverju sem fyrir var mjög jákvæður styrkleiki. Því góður og næringaríkur matur gerir bæði skjólstæðingana okkar og starfsfólkið ánægðara. Sem aftur þýddi að það var fullt tilefni til þess að skoða hvernig aðbúnaðurinn sjálfur var í eldhúsinu til þess að geta haldið áfram og eflt okkur á þessu sviði.“

Markús bendir líka á hvernig mannekla, kostnaður við veikindadaga og margt fleira felist oft í alls kyns hlutum sem skýrast af slæmum aðbúnaði starfsfólks.

„Stuttu eftir að ég byrjaði áttaði ég mig á því að eftir aðeins þrjá daga í starfi var ég að drepast í mjóbakinu. Ég fékk mér nýjan stól. Skellti honum í skottið og keyrði með hann hingað. En man að ég hugsaði með mér: Ef forstjórastóllinn er svona lélegur, hvað segir það þá um stóla fyrir aðra starfsmenn? Erum við með of marga veikindadaga eða starfsfólk í vanlíðan vegna þess að það er að drepast í bakinu út af slæmum stólum?“

Stuðningur starfsfólks og íbúa

Markús segist ótrúlega ánægður og stoltur af mörgu sem hefur áunnist síðan samtalið um stefnumótunina hófst.

„Ekki síst því að við séum að mælast næstefst í traustmælingum. Sem er kannski minna talað um í samanburði við það þegar við vorum neðst því þá hafði RÚV samband við mig og gerði úr því sérstaka frétt,“ segir Markús.

Hann segir samt mikið eftir enn og því enn framundan að halda vel utan um innleiðinguna á stefnunni sem ákveðin var árið 2019.

En finnst þér stefnumótunin til dæmis hafa hjálpað til við að fá aukið fjármagn?

„Tvímælalaust. Því við sækjum harðar að og erum með skýran rökstuðning fyrir því hvers vegna okkur vantar það fjármagn sem við erum að biðja um. Getum rökstutt hvernig fjármagninu er í raun ætlað að spara kostnað til framtíðar.“

Aftur bendir Markús á það hversu mikilvægt það er að nýta betur tæknina.

„Það er staðreynd að við erum langt á eftir í tæknivæðingu heilbrigðisþjónustunnar. Og það er hluti af vandanum sem við erum í dag. Að fjárfesta í tækni og nýta hana betur skilar sér margfalt í lægri kostnaði til langstímalitið. Og almennt er það staðan. Að ef fjármagn er nýtt sem fjárfesting, þá skilar hún sér til baka.“

En hvernig getum við verið viss um að þessar breytingar sem innleiðing stefnunnar felur í sér, séu í raun jákvæðar og að skila árangri?

Það er hægt að styðjast við alls kyns mælikvarða. Til dæmis mælikvarðann um traustið sem ég nefndi áðan.

 En annað dæmi er líka að á síðastliðnum tveimur árum höfum við aukið heimaþjónustu við sjúklinga um 50%. Það er mikill og góður árangur. 

Því hlutverk heilsugæslunnar er að færra fólk þurfi að fara á spítala. Ein innlögn getur þýtt allt að fjörtíufalt kostnaðar í samanburði við heimaþjónustu. Þannig að hér er til mikils að vinna og þetta er því dæmi um góðan árangur.“

Hann segir það vissulega lýjandi á stundum að reksturinn sé svona háður fjármagni frá stjórnvöldum.

Því kerfið talar ekkert allt saman. Þetta er svona svipað og var með SAS flugfélagið. Verkalýðsfélögin sömdu um kjarasamninga. Utanaðkomandi aðstæður réðu olíuverði. Stjórnendur flugfélagsins gátu síðan ráðið rest. En alltaf jafn háðir hinum,“ segir Markús og bætir við:

„Fjármagnið stýrir því hversu vel við getum sinnt okkar lögbundna hlutverki, en samkvæmt lögum eigum við til dæmis að vinna miklu meira í forvarnarmálum. Sem myndi margborga sig því það myndi fækka komum fólks til okkar og á sjúkrahús. En á meðan fjármagnið vantar, er þetta ekki hægt og kerfið í heild sinni dýrari fyrir vikið. Að minnsta kosti held ég að það þætti flestum það verulega skrýtið ef við myndum einn daginn segja við fólkið sem situr á biðstofunni: Jæja, nú skulið þið bara fara heim því við ætlum að fara að sinna forvarnarstarfinu okkar.“